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98%！这是一个令人振奋的数字！2006年，中国汽车出口达到创纪录的34.24万辆，与上年相比增长接近一倍。在经历了国内市场起伏跌宕的发展历程之后，中国汽车行业在国际市场上迎来了爆发式增长的“好年头”。从2003年开始，中国汽车出口连续数年都保持着一倍上下的增长速度，成为汽车市场一个诱人的“亮点”。
面对海外市场的广阔机会，国内各大汽车厂商都纷纷抓紧时间进行战略部署。“汽车出海”已不再是内部会议的案头文件，而成为企业各级管理层的详细计划和迅速行动。各家厂商通过一次次谈判、一份份订单，大刀阔斧地拓展全球新市场。汽车圈子上下，到处都是一派热闹非凡的场景。
不过，就在中国汽车“乘船远航”的时候，一些冲突和矛盾却困扰着企业各级的管理者们——如何平衡好国外订单和国内订单的排产计划，避免国内外销售人员在生产环节发生争抢；又如何处理好海外业务人员需求与企业现有人员结构的矛盾，既保证海外业务的正常运作，又不至于抽空国内业务多年积累下的队伍班子；甚至是如何协调好产供销各环节的资源，以保障能够应对正常生产和物流运输……在看到海外市场“大蛋糕”的同时，国内汽车厂商的管理者们却常常会被日常经营的问题所缠绕。大量的时间被拿来开会、讨论、协调。战略思考的时间减少了，战略实施的步伐更是被延缓了。到底是什么让国内厂商面对大好市场却依然有苦难言？又有什么办法可以缓解企业家心中的痛？
问题：“头痛医头”只能治标不治本……
笔者有幸深度了解了部分汽车厂商的国际化征程。在这些经营表象的背后，一个潜在的管理问题正在慢慢浮出水面。如何在企业内部资源有限的前提下，搭建一个合理的组织架构，支撑企业国际化战略的实施，看上去似乎一个并不复杂的问题，却引发了诸多的不和谐。目前，国内汽车厂商在海外业务管理过程中，大多都建立了“海外事业部”，以此进行针对海外市场的全面管理。但是，实际操作过程并不如意……
投入与产出的困扰
看到了海外市场的商机，国内汽车厂商都意识到走出国门的重要性，纷纷加大了对海外市场的投入。但是，海外市场对于国内汽车厂商来说，到底是赚一票就跑的机会型市场，还是要立足于此长期发展的主力市场，谁也不敢打包票的给出一个标准性答案。各家厂商也都抱着不同的心态，应对市场的变化。
基于不同的考虑，国内厂商在海外市场的投入也就有所不同。有的企业，仅以小规模的部队作战，在周边市场寻求机会，打下一单算一单，一看市场状况不佳，便卷铺盖撤退。此种做法，短期内可以给企业带来一定的收益，风险也较小，便于控制；但是企业难以在一个市场扎下根来，一旦有强势竞争对手进入，便会弃甲投降。另外的企业，则是全面铺开战线，在全球各主要区域排兵布阵。除了安排外驻人员之外，甚至有的企业在国外开办了办事处，俨然一副持久战的打算。不过，由于对海外市场的把握不准确，往往大量投入砸下去了，仍然没有见到市场有任何反应。受到成本压力的影响，企业就不得不选择收缩战术，其结局自然是虎头蛇尾……
说到底，出现这种问题，很重要的原因是厂商在没有明确战略的前提下，组织设计的随意性较大，最后不得不为非理性的行为埋单。
此“事业部”非彼“事业部”
追寻事业部的定义，可以发现，“事业部制是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受企业控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。”
国内的海外事业部是否为合格的事业部呢？答案为“否”。为了加强对海外市场的资源投入和独立运作，国内汽车厂商大多将海外业务以事业部模式进行运作。但是，其主要的职能难以承担“事业部”所应有的工作。由于业务刚刚起步，海外事业部大多仍然承担着销售和服务职能——围绕海外市场特点，销售产品并提供相应的售后服务。这样的职能定位，虽然可以保障海外重点市场的拓展，但是对于如何能够更深入开拓海外市场，却显得有些力不从心。面对消费文化差异迥然的海外市场，缺乏独立的海外设计团队、强大的制造保障，事业部虽然利用现有产品可以取一时之勇，却很难在国际市场竞争中获得持续动力。
由于缺少相应职能，海外事业部的运作机制只能是以短期销售目标为主，难以形成明确的国际市场发展模式。这在很大程度上限制了国内汽车厂商海外市场拓展的速度。
没有支点的杠杆……
毕竟，国内汽车厂商刚刚迈进国际市场，想在事业部建设上一步到位并非易事，以一个身兼“销售与服务”职能的部门来运作海外业务也是现阶段的权益之计。不过，还有一个严重的问题摆在厂商面前，那就是一个小小的部门如何来盘活整个国际市场。
阿基米德曾经说过，“给我一个支点，我可以撬起地球”。其实，国内汽车厂商正是希望通过“海外市场部”来撬动全球市场这个大蛋糕。但问题的根本是，我们的厂商们是否找到了这样一个好的支点，又是否把这个支点放到了最合适的位置上。从现在看来，大多数厂商并没有做好这一点。海外业务的快速膨胀，必然会对国内厂商的产能利用状况提出挑战。尤其是在采购、生产、物资配送等环节，为海外订单提供强有力的支持成为重中之重。不过，由于海外业务在整体业务中所占的比例不大，很难要求国内订单让位于海外订单。更要命的是，一旦因为过度支持海外市场而忽视国内市场，以至于国内市场份额出现下滑，对于厂商而言无异于“捡了芝麻丢了西瓜”。
仅仅成立“海外事业部”，想解决所有的问题，最终的结果往往就是在激化内部矛盾。国内销售与海外销售吵架，生产环节与销售环节扯皮，采购和配送环节无奈的抱怨……这不但不能推动海外市场的拓展，反而会在企业内部埋下一颗“定时炸弹”。如果没有全盘的考虑，一个部门的成立，最终的结果往往是一堆部门的争吵。
解决：组织战队、搭建平台、梳理体系
面对“汽车出海”进程中的组织瓶颈，企业必须对其进行系统的设计。笔者认为，汽车厂商可以从三个方面着手考虑：以明确的国际化战略为基础，合理组建海外业务团队；以国内外市场平衡为原则，搭建良好的业务平台；以全球市场一盘棋为方向，分阶段梳理和优化管理体系。
量力组团对相比国内市场而言，全球市场不仅地理空间广阔，其需求的差异性也较为明显。国内汽车厂商想一口吃一个胖子，显然过于理想。目前而言，国内厂商有必要明确其国际化战略，根据外部市场的特点以及企业自身的优劣势，选择局部重点市场以及合适的进入方式，有针对性地开拓国际市场。在这个过程中，企业需要同时考虑短期和长期的发展目标以及利益诉求，既不能只关注眼前利益，也不能忽视成本；而是要“打猎”与“耕田”两种拓展方式相互依存，在保证正常收益的前提下，开拓具有潜力的市场。
这就需要国内汽车厂商在组织建设方面有所取舍。在海外事业部内部，企业可以根据区域特点建设规模不等的团队，赋予具有一定差异的目标。除了销量这个重点目标之外，企业还可以考虑其他的方面——对成熟市场，要着手关注服务的质量、品牌的宣传；对于新兴市场，则是关注经销商的开发、大客户的培养等等。这些都需要根据厂商在全球市场的差异化战略有所选择。随着市场的开拓，企业还可以根据需要对大规模团队进行拆分，针对重点市场进行精细化挖掘，把国际市场的开发深度逐渐做到与国内市场相近。
选择好支点
正如上文所说，仅仅依靠一个海外市场部很难长期打开国际市场的局面。因此，就需要厂商在企业整体管理格局上有所谋划。考虑到汽车厂商的价值链环节，有两个方面的工作可以为海外市场的拓展找到一个良好的支点。
第一，整合国内外销售团队。在很多企业中，国内外销售团队往往区分得比较独立。这就很容易造成双方在业务运作上争抢企业内部资源。因此，企业可以考虑在组织管理方面整合销售团队。简单的办法就是两拨人马都分给同一个老总进行管理，由高层协调具体事务；相对复杂的办法就是将国内市场视为全球市场的一个区域，类似于跨国企业那样，从营销的各个方面统筹利用企业资源。
第二，健全产供销的接口。海外市场毕竟在汽车厂商总体收入中所占的比例较小，大多数国内厂商仍然是国内外市场采用统一的后台支持。伴随海外业务的快速膨胀，其对后台支持的需要也在加强。企业短期内需要通过安排熟悉企业内部管理程序的员工，做好海外销售与研发、采购、生产之间的接口。通过内部的及时协调，企业可以有效解决海外业务对现有体系造成的冲击。当然，伴随业务的发展，在各个模块接口处，企业要考虑在各环节增派更多的人手，甚至设立专业的部门支持海外业务。
机制强保障
仅仅依靠内部的临时沟通与协调，虽然短期内可以解决企业在国际化征程中遇到的种种内部矛盾，但终归不是长久之计。国内厂商还需要通过机制的优化与升级逐步建立一套适合国际化运作的管理体系。
流程和制度无疑是最好的保障手段。企业可以针对海外业务发展所暴露的问题，对常见问题加以深入研究，界定清楚各部门的职责，通过流程优化和制度建设，把问题的解决提前到预防阶段，而非简单的事后处理。当然，在业务发展到一定阶段的时候，国内厂商还必须对内部流程进行系统梳理，避免出现“按下葫芦起了瓢”的问题。
海外业务的快速发展同样离不开人才的支持。目前，由于国内汽车行业国际化刚刚起步，行业内海外业务人才紧缺，企业单单通过外部引进也很难找到合适的人才。这就需要企业建设一套国际化人才建设机制，通过内部的人力资源调动、培养，形成一套可以自我更新的人才体系，为海外业务的发展持续提供人才保障。国内汽车厂商的海外业务才刚刚起步，中国汽车行业的国际化之路还很漫长……在这条道路上，需要的不仅仅是各位汽车老总把握机会的敏锐眼光和高瞻远瞩的战略选择，更需要良好的组织平台和完善的机制保障。唯有如此，中国汽车厂商的海外业务，才能抵御得住国际市场的风吹雨打，才能在全球竞争中有所斩获。
汽车出海，离不开组织护航……
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